Moteur de la transformation de l’entreprise, le digital s’impose à tous les étages. À la direction générale, la stratégie opérationnelle laisse la place à la stratégie digitale. La DSI s’articule dorénavant autour de la plateforme digitale ou Digital Booster Platform, véritable accélérateur de la transformation. Quant à la mise en œuvre des projets métiers, elle réclame un management 3.0.
Basées sur de nombreux retours d’expériences, voici quelques best practices pour mener cette transformation à tous les étages.
Aborder la transformation digitale, c’est avant tout s’inscrire dans le mouvement généré par la révolution numérique, et même d’y contribuer. Oui, mais comment faire ? Comment laisser les idées émerger, se donner le droit à l’erreur et déployer très vite ce qui fonctionne ? Un changement culturel s’impose.
Il y a quatre valeurs fondatrices sur lesquelles doit s’appuyer transformation digitale réussie : vitesse d’exécution, excellence opérationnelle, ouverture et plaisir. La vitesse d’exécution passe avant tout, car les entreprises doivent faire face à la révolution numérique et en tirer parti rapidement : aller aussi vite, plus vite même, que les concurrents et prendre de l’avance dans ce nouvel environnement. Pour cela il s’agit d’adopter des postures en mode aventure, d’accepter l’incertitude, de favoriser l’agilité et les cycles courts. Ensuite, l’excellence opérationnelle implique que la qualité des produits et des services perçue par l’utilisateur final soit mesurée, analysée et améliorée en permanence. L’ouverture, quant à elle, est primordiale pour réunir les métiers différents de l’IT, rapprocher les Dev et Ops, ouvrir l’entreprise à de nouveaux partenaires et aux start-up, mais aussi pour concevoir grâce au co-design et à la co-construction. Et enfin, le plaisir est indispensable pour attirer et conserver les meilleurs talents, pour libérer les énergies et pour développer le goût d’entreprendre collectivement.
Un cercle vertueux d’amélioration continue
La transformation digitale va donc incontestablement toucher tout le monde dans l’entreprise. La direction générale, qui réalise les choix stratégiques et tactiques, cherchera à attirer les meilleurs collaborateurs, à travailler avec les start-up… et à valoriser les points forts des équipes internes. La direction des systèmes d’information (DSI) mettra en place une plateforme digitale. Et les directions métiers conduiront les projets digitaux.
De façon générale, cette démarche n’est pas morcelée et mais itérative, organique et, au fond, humaine. Ainsi les projets métiers peuvent venir nourrir la stratégie et le SI en un cercle vertueux d’amélioration continue.
Pur la direction générale, introduire l’agilité au cœur des stratégies
Pour identifier les projets de transformation digitale, certains Quick-Win ou MVP (Minimal Viable Product) permettent de faire mûrir les convictions stratégiques de l’entreprise et d’opérer en parallèle des adaptations tactiques. Les stratèges ont alors pour objectif de placer le « curseur digital » au bon endroit entre les processus existants et la transformation à mettre en œuvre. Ce qui prime, c’est la bonne vitesse d’exécution : pour cela, les meilleures technologies sont sélectionnées, testées et intégrées aux processus métier sur le bon rythme et avec suffisamment d’agilité pour se remettre en question… et recommencer.
Pour la DSI, segmenter le nouveau SI digital en quatre lois
Construire une plateforme digitale, ou Digital Booster Platform, est incontournable. C’est un véritable accélérateur et un facilitateur de la transformation digitale. Ici, tout change : le traditionnel SI fait place à un nouveau système d’information différencié, segmenté de façon inédite. Ce sont les quatre lois du SI digital. Côté client, le System of Engagement, est flexible et agile au cœur de la transformation digitale ; côté métiers, le System of Record héberge les données critiques, comme le legacy de l’entreprise ; côté production, le System of Automation collecte les informations et pilote les différentes machines de production et l’internet des objets en temps réel. Et au centre, le System of Mediation, la véritable colonne vertébrale du SI digital. Ce nouveau SI est porté par des infrastructures de type as a platform avec des coûts à l’usage, et une exigence accrue en termes de sécurité.
Pour les directions métiers, piloter en management 3.0 la trajectoire des projets digitaux
La transformation digitale replace au centre de toutes les modifications l’humain, principal facteur de succès des projets. Il est impossible de piloter un projet digital comme un projet « classique ». L’agilité est au cœur des process et des méthodes ; l’organisation des projets doit aussi s’adapter.
Place donc au management 3.0[1], où les managers abandonnent toute ambition de « contrôle ». Une véritable transformation culturelle !
Pour accompagner les projets de transformation digitale, un nouveau type d’équipe émerge : l’équipe transformante et temporaire, qui a pour mission d’importer les nouveaux modes de travail provenant d’un référentiel appliqué pour la transformation digitale et qui apporte de nombreux outils pour aider à innover et conduire les projets. La mise en place de cette équipe ad hoc engendre véritablement une nouvelle manière de travailler qui va permettre aux collaborateurs de casser les silos, de se projeter, de délivrer rapidement de nouveaux services, de privilégier l’intelligence collective et de retrouver du plaisir dans leur travail…
La transformation digitale ne doit pas être abordée exclusivement sous son angle digital. Elle s’inscrit dans un point de vue plus large que la seule innovation induite par les technologies. Celles-ci sont des leviers de la transformation mais ce ne sont pas les seuls : l’évolution des attentes des clients, les nouveaux enjeux RH, l’évolution de l’écosystème de l’entreprise viennent aussi stimuler la transformation digitale et se nourrir d’elle.
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Olivier Gervaise est Créateur d’équipes transformantes, Sopra Steria Consulting
[1] Le concept vient de l’expert en management agile Jurgen Appelo (son livre Management 3.0, Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders est paru chez Pearson Education en 2011) : c’est aujourd’hui le seul modèle connu de leadership qui favorise l’initiative et l’autonomie des collaborateurs. Après le management 1.0 qui « exploitait » les employés, puis le management 2.0 qui a pris en compte leurs intérêts mais sans abdiquer la verticalité hiérarchique, le management 3.0, révélé par les technologies, crée de nouveaux liens pour une entreprise véritablement libérée. Il est indispensable qu’il soit promu à toutes les phases de la transformation.
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