Un DSI sur dix seulement serait un vrai partenaire à la fois capable de créer de la valeur tout en étant attentif aux coûts.
Les DSI navigueraient-ils à vue ? C’est un peu ce qui ressort d’une enquête réalisée par la SSII Devoteam intitulée Où en sont les DSI ? qui confirme que le si le pilotage économique de la DSI est un sujet de plus en plus répandu, il couvre une réalité assez hétérogène avec un niveau de maturité différent selon les dimensions retenues dans l’enquête : maîtrise des coûts, gouvernance par la valeur, valorisation des services IT et communication financière. La DSI centre de coûts n’est pas une vision de l’esprit mais correspond toujours à une certaine réalité puisque deux DSI sur trois se concentrent sur les piliers de ce qu’était à l’époque une direction informatique : la production informatique et la maîtrise des coûts. Seuls deux sur dix concentreraient sur la création de valeur et un sur dix seraient capables de maîtriser les deux composantes, une nécessité car une DSI qui ne serait pas assez attentifs à son budget les comptes ne tiendrait pas très longtemps.
Les outils ne suffisent pas
Alors comment faire pour atteindre un tel objectif ? « Alors on peut sauter sur sa chaise comme un cabri en disant les coûts, les coûts, les coûts pour reprendre une formule bien connue[1]. Il faut s’appuyer sur des outils, des méthodes et une évidente rigueur. En la matière, il s’agit de ce que l’on appelle des référentiels[2]. En dépit d’un outillage important, le pilotage des coûts est pénalisé par des référentiels peu satisfaisants… seulement 16% des DSI ont un référentiel pleinement satisfaisant. La plupart des DSI disposent soit d’un référentiel trop détaillé et peu évolutif, soit, au contraire, d’un référentiel simpliste, qui dans tous les cas pénalise toute prise de décision ou un pilotage efficace. Et même si 47% des DSI disposent d’outils de maîtrise des coûts, les processus de collecte des données financières restent chronophages et fastidieux… et par des équipes SI trop peu formées aux aspects financiers.
Même si des cellules de contrôle de gestion de la DSI sont de plus en plus fréquemment mises en place, permettant notamment de sensibiliser plus fortement les professionnels de l’informatique à la gestion financière, 75% des répondants déplorent une absence de culture financière et de culture du business plan au sein des équipes de la DSI. Toutefois, la situation n’est pas désespérée puisqu’en matière de gouvernance et d’arbitrage des investissements, les DSI ont fait leurs preuves. Avec l’utilisation croissante de pratiques telles que les schémas directeurs et le recueil des besoins métiers, une véritable politique de gestion de portefeuille d’investissements s’est développée pour plus de 65% des cas avec une relative prise en compte des enjeux métiers pour une DSI sur deux.
Un catalogue de services sans tarif et une refacturation simpliste.
Les DSI s’accordent sur la nécessité de mettre en place un catalogue de services. En revanche, aucun modèle de tarification interne des services n’émerge réellement ; quand les DSI valorisent leurs services, elles le font au coût réel, ou au coût réel plus une marge ou encore au prix marché.
Dans ce cadre, la refacturation vis-à-vis des métiers ne se base sur la consommation réelle des services que dans 33% des cas et est plus généralement faite de manière « arbitraire », via des clés de répartition prenant en compte par exemple la taille des Directions Métiers via le chiffre d’affaires ou le nombre de postes de travail.
Le niveau de services n’est également pas pris en compte dans la facture. Que le client soit « Gold » avec un support 24/24 ou « Basique », le prix est identique. Facturation rigide et frustrante pour les clients internes qui ont donc tendance à voir la DSI comme une charge incompressible. Dans ce domaine, les DSI doivent travailler à être au plus près des usages.
Faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait
« C’est la faute à l’informatique » est la remarque la plus fréquente qui persiste chez les utilisateurs qui ne se manifestent qu’en cas de problèmes. Pour éviter ce travers la DSI doit donc expliquer ce qu’elle fait. Mais malheureusement, la communication n’est pas son DSI, qui communiquent peu et ne mettent que rarement en place une stratégie de communication financière (près de 80% des cas concernés). Pourtant c’est un formidable levier pédagogique pour expliquer les coûts de la DSI et surtout son apport de valeur. Quelques précurseurs (11%) ont cependant mis en place des tableaux de bords ou « Balanced Scored Card » afin de démontrer la contribution de la DSI à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
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[1]Le 14 décembre 1965, lors d’un entretien avec Michel Droit, entre les deux tours de l’élection présidentielle, le général de Gaulle prononce sa célébrissime « petite phrase » : »Bien entendu, on peut sauter sur sa chaise comme un cabri en disant l’Europe ! l’Europe ! l’Europe !… mais cela n’aboutit à rien et cela ne signifie rien »
[2] Dans les SI, le terme référentiel est employé pour désigner un ensemble structuré de recommandations ou de bonnes pratiques utilisées pour le management du SI, et constituant un cadre commun aux DSI.
Les référentiels sont généralement orientés vers une problématique particulière :
– production informatique : Information Technology Infrastructure Library (ITIL) ;
– gouvernance des systèmes d’information : COBIT ;
– développement et la maintenance du logiciel : Capability Maturity Model Integration (CMMI) ; la première version, qui date de 1991, était limitée au génie logiciel et s’appelait Capability Maturity Model ; le modèle s’est progressivement étendu à d’autres domaines que le génie logiciel.
– pour la sécurité des systèmes d’information : ISO 27001.
(Source : Wikipedia)
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